【 “阿米巴经营”模式是稻盛和夫享有盛名的经营理念之一，也被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。“阿米巴经营”模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个组织都有自己独立的“人格”，这种模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向与态势，并明明白白把它传递给每位员工。】
“阿米巴经营模式的成功落地，企业管理理念向经营型转变。这是由新时代运用新模式而衍生出来的新理念。” 自2016年“阿米巴经营”模式在南国红豆控股有限公司正式落地以来，董事长周鸣江一直关注着这种模式给企业经营管理方面带来的新变化。日前，笔者走进红豆热电厂，就“阿米巴经营”管理模式落地以来，在经营管理中的变化做交流访谈。
陈华是红豆热电厂热电网的一名员工，主要负责红豆热电厂对外热用户的供热供汽工作。2015年，红豆热电厂成为南国红豆个“阿米巴经营”试点企业，热网部门成为“阿米巴经营”试点部门，陈华则成为位“巴长”。
据陈华介绍，他当时接受这个任务时，心情既忐忑又复杂，“我当时心想，如果做得好，企业受益，我个人也会受益；如果做不好，不仅收入会大幅减少。而且还影响到公司全面推广落实‘阿米巴经营’的战略意图。当时的心理压力可想而知。我带着公司领导的嘱托和期盼，怀揣着坚定的信念，开始踏上了‘阿米巴经营’的摸索之路。”
“阿米巴经营”模式运营初期，陈华和团队仍然从事着熟悉的工作内容，操作着熟悉的设备，但与往常不同的是，他们在工作中更多地开始留意细节部分：操心起以前不需要操心的事；从被动地接受任务转变到主动地制定工作计划；摒弃之前的外包检修，团队人员能自行解决的就自行解决，以此节约成本。对热网部门来说，管道热损失、蒸汽跑冒滴漏以及计量设备的运行状态，都是影响供热供汽量的重要因素。自从“阿米巴经营”模式实施以来，巡检次数由过去的每周三次，改为每天一次，甚至只要一有空，陈华与团队就会沿热网管线进行检查。发现跑冒滴漏，立即采取措施解决。红豆热电厂热网管线目前有6条，总长共计32公里，用户分布在四面八方，每巡检一次，都要花费半天时间，尽管这样，陈华与团队依然加强了计量装置的管理，定期监督检测；提高抄表频次，发现泄漏、误差等，立即检修和校正。在用户利益的基础上，尽可能的减少企业因计量装置故障、误差造成的利益损失。
“作为‘巴长’，我不但要学会算‘眼前’账，还必须逐步学会算‘未来’账。”陈华讲到，2016年7月份，红豆热电厂3#管线改造和延伸段完工，却出现了接管需要停汽的问题。为了避免接管停汽造成的经济损失，他与团队利用春节期间用户放假的时机割管并安装好了隔离阀门，这样3#线改造工程结束后再无需停汽，可直接接管通汽，限度地降低了企业发展成本。
随着“阿米巴”管理的深入，在不断追求降低管损和效益化的同时，“瓶颈”也开始逐步显现出来，在通过对过往的历史数据分析中，陈华他们发现4#管线管损始终高于其它管线，在经过认真地讨论研究，对部分管段的外保温拆检后发现，许多保温材料已经老化，个别地方甚至破损脱落。根据这个情况，陈华向公司领导递交了一份关于4#管线保温材料需要更换的报告，并用数据对改造的必要性和经济性做了论证。目前他的这项建议得到了肯定并即将予以落实。
到如今，红豆热电厂热网部门在“阿米巴经营”道路上已经走过两年的历程，效益也逐渐显现，与此同时，陈华和团队成员也在这段历程中逐渐得到锻炼成长。实施“阿米巴经营”以来，陈华说，他的感受就是工作起来比以前有目标了，干工作的动力比以前高了。如今他们逐渐养成了一个习惯，无论是工作还是休息，只要走过路过有热网管线的地方，都会下意识的多望几眼，就是想看看有没有跑冒滴漏的情况发生，以便及时处理。这或许就是“阿米巴经营”所要体现的效果。